Una epidemia severa se ha apoderado del sector público en Chile y otras partes del mundo. La “indicadoritis”. Ella consiste en una “burocracia de comando y control” que le impone a los servicios públicos el cumplimiento de un número desesperante de metas absurdas, y a veces completamente carentes de contenido y sentido común, pues están centradas en la realización de “actividades”, en lugar de verificar el verdadero cumplimiento del servicio público, esto es, agregarle valor a la ciudadanía. Veamos algunas anécdotas ilustrativas.
EVIDENCIAS
Comenzaré por la que viví en el 2004, a pocos meses de haber sido designado en el Consejo de Alta Dirección Pública. Convocamos a los primeros Directivos recién designados por este sistema, simplemente para saber cómo les estaba yendo. La recientemente designada Directora del Servicio de Salud de Bío Bío nos explicó que se había tomado el trabajo de contar el número de indicadores que se le habían impuesto desde la Dirección de Presupuestos del Ministerio de Hacienda, la Secretaría General de la Presidencia, FONASA, y el Ministerio de Salud… arrojando la modesta suma de 300. Trescientos indicadores. Su pregunta fue: ¿cómo puedo concentrarme en mi labor así? Nuestro silencio fue total.
Vamos al presente. Hurgando aleatoriamente en Internet me encontré con los indicadores del “Balance Integral de Gestión 2011 de la Superintendencia de Servicios Sanitarios”. Me encontré sólo con 15, lo cual me pareció un avance notable. Pero… veamos uno de ellos: “N° de documentos de Evaluación de Impacto Ambiental revisados en el plazo dispuesto por el Sistema en el año “t” / N° Total de documentos recibidos en el año “t”. Como los directivos están siendo medidos por este indicador, la presión obvia en los funcionarios es por “hacer la revisión lo más rápido posible”, pues no existe ninguna evaluación respecto a la calidad de estas revisiones, o más importante aún, el impacto ambiental real que pueda estar teniendo la labor de la Superintendencia. Por cierto, si una solicitud hubiera ingresado a fines de Diciembre, la tentación central sería rechazarla en la Oficina de Partes, por cuanto se “empeoraría el indicador”. No estoy haciendo juicios sobre esta u otras entidades públicas, estoy diciendo hacia dónde los empujan los incentivos y mediciones absurdas.
Podría listar literalmente centenares de estos absurdos. Otra perla: El Programa de Mejoramiento de Gestión Municipal 2010 (PMGM) de la Municipalidad de Laja: “META 2: Reunión mensual por departamento. El indicador de medición de este objetivo fue el número de informes mensuales, siendo la meta máxima igual o superior a 11 informes”. La meta estaba cumplida en un 100%, obviamente. Estas reuniones podrían haber durado 4 minutos (si es que se hicieron) y en ellas se podría haber conversado puras cuestiones marginales pero… hay que quedar bien con la DIPRES y la SUBDERE porque, para empeorar las cosas, el cumplimiento de estos indicadores está ligado al pago de bonos a los funcionarios.
No es una epidemia puramente local. Cito textualmente del Reino Unido: “Los policías entrevistados invierten aproximadamente 80% de su tiempo completando reportes. Cuando arrestan a un sospechoso, tienen que hacer tanto papeleo que muchas veces prefieren dejarlo ir. Por otro lado, los crímenes menores pasaron a ser los predilectos de la policía, pues al ser de más fácil despacho, se podían mejorar los indicadores mensuales exigidos por la oficina central. Una vez implantado este tipo de metas, el número de delincuentes juveniles reportados aumentó sospechosamente en un 25% de un año a otro”.
En nuestras escuelas municipales, he podido constatar que los Directores de escuela deben ocupar en ocasiones un 50% de su tiempo llenando informes y reportes al MINEDUC y otras entidades controladoras. Otro comentario en el Reino Unido dice: “la presión sobre los profesores para mejorar las estadísticas en tests estandarizados está siendo contraproducente. Las escuelas se han convertido crecientemente en “fábricas de exámenes”. La curiosidad intelectual se extingue. Los intereses culturales, morales, deportivos y sociales de los jóvenes se marginalizan, en un sistema focalizado en entregar mejores y mejores resultados en los test estandarizados”. ¿Le suena conocido?
Estas últimas citas están extraídas del sorprendente libro de John Seddon “Systems Thinking in The Public Sector”, una feroz crítica a este enfoque burocrático que ha caído como peste en el sector público en muchos países. Como él lo plantea, este enfoque está derivado en su esencia de teorías económicas y gerenciales simplonas que presuponen que las personas actúan racionalmente en base a zanahorias y garrotes, y que tratan de hacer lo menos posible a menos que se les obligue o se les pague un bono. Felizmente, esta semana tendremos a este autor impartiendo conferencias en Chile para conocer sus opiniones de primera mano.
CONSECUENCIAS?
Las consecuencias de esta epidemia van más allá de la mera anécdota. Las reparticiones públicas chilenas montan oficinas completas dedicadas a satisfacer los apetitos numéricos del monstruo burocrático, con sus directivos sabiendo cabalmente que la esencia de su gestión pasa por otro lado. La mayoría de los grandes logros de un directivo público no son susceptibles de mediciones numéricas, y si lo son, dependen de tantos factores ajenos a su esfera de influencia que se hace imposible predecirlos con una razonable precisión.
¿Cuántos factores exógenos intervienen en el número de pacientes que podrá atender el año 2013 un hospital público? ¿Qué tanto puede el SAG predecir si ingresará o no a Chile una nueva peste frutícola? ¿Depende eso en un 100% del número de inspecciones en la Aduana? ¿Qué tan bien diseñada quedó la licitación del litio? ¿Tiene sentido gerencial y humano que a los médicos se les impongan metas en términos de “minutos por paciente atendido”?
Por lo mismo, la tendencia es a definir indicadores simplones y poner metas “fáciles”, y en muchas ocasiones, a falsear o distorsionar los resultados. Lo sabe la burocracia central y lo sabe el servicio público, es una especie de juego de suma cero y pérdida de tiempo. No es porque estos directivos sean “malas personas”, sino porque tienen suficientes problemas reales como para andar perdiendo el tiempo en esta letanía de absurdos.
Hasta aquí, uno podría decir que las consecuencias son menores. Por último, qué importa si se gasta un poco de tiempo llenando papeles, y “muñequeando las cifras”. Pero hay una consecuencia mucho más perniciosa: esta absurda teoría de los “incentivos y controles racionales” presupone que la motivación de los directivos y funcionarios es “extrínseca” a ellos mismos. Se mata así la vocación de servicio público, y las responsabilidades se “chutean hacia arriba”. Las personas trabajan bien cuando tienen motivaciones “intrínsecas”, no cuando son autómatas de una burocracia.
Si los indicadores y metas las fija el gobierno central, si el presupuesto lo fija el gobierno central hasta el último detalle de cada partida presupuestaria, si la legalidad de cada paso la aprueba ex ante la Contraloría, si cada paso que dan es vigilado y comandado por el “big brother”, ¿cuál es la verdadera motivación de los directivos y funcionarios por hacer las cosas bien, por innovar, por mejorar la atención a las reales y verdaderas necesidades de los usuarios? Ciertamente, hay que poner metas estratégicas relevantes, vigilar la legalidad, controlar el gasto y la corrupción, pero la manera en que se está haciendo en base a este infierno de indicadores, metas y controles no sólo no logra su propósito sino que además le está matando el alma al servicio público aquí y en la quebrada del ají.
Mario Waissbluth
Blog La Tercera, 15 de octubre de 2012