Consultoría de Gestión de Procesos en el Banco Central de Chile

Metodología

Este proyecto ha utilizado una metodología cualitativa para la conducción de resultados, consistente en las siguientes líneas de acción:

• Levantamiento de información primaria: esta línea de acción a su vez se divide en 2. Por un lado, se realizaron entrevistas a actores clave, principalmente directivos/as, para hacer un diagnóstico respecto al avance en relación a la cultura y modelo de gestión de procesos institucional. Por otro lado, se realizaron entrevistas a otros bancos centrales, a modo de realizar un benchmarking de buenas prácticas y avances en torno a la gestión de procesos en la región.
• Levantamiento de información secundaria: se realizó un benchmarking de distintas industrias, para rescatar buenas prácticas y modelos de gestión de procesos que pudieran ser relevantes para el Banco. Además, se hizo revisión de fuentes secundarias, vía web, de las distintas metodologías ágiles utilizadas en los bancos, a modo de sugerir oportunidades de implementación de este tipo de metodologías en el área de procesos del Banco.
• Sistematización de aportes: a partir de lo expuesto anteriormente, y utilizando los marcos conceptuales en torno a valor público, visión de procesos, Business Process Management (BPM) y competición basada en el tiempo (TBC), se realizó un diagnóstico general del modelo de gestión de procesos utilizado en el Banco, junto con una propuesta de mejora con recomendaciones (situación TO-BE).

Resultados

Respecto al modelo de gestión de procesos del banco, se observa que la información levantada de los procesos se orienta principalmente a vincular las funciones de las áreas entrevistadas. Dicha información se ha contextualizado en una cadena de valor, la cual no permite una agrupación lógica de procesos, bajo un enfoque de negocio (propuesta de valor) y de qué manera los procesos definidos tributan o son partes de los procesos de negocio. Los antecedentes levantados apuntan más a la consolidación de información para los elementos estructurales de un proceso, sin vincular quién y qué elemento son los gatillantes del proceso bajo análisis, los productos y/o servicios que recibe cada cliente o stakeholder levantado y no se identifican los puntos de control del proceso.

El Modelo de Gestión de Procesos considera herramientas de análisis que pueden tener una mayor incidencia en la definición de oportunidades de mejora de los procesos, pero en la actualidad son utilizadas como filtros para avanzar en otras etapas del Modelo o para complementar la mirada de procesos. En el análisis de los procesos levantados, preliminarmente se puede apreciar que no considera el grado de alineamiento de los procesos con el plan estratégico del Banco, análisis de productividad y mejora en la oportunidad para la toma de decisiones del Banco. Junto a lo anterior no se consideran los “dolores” de otras partes interesadas como clientes internos, externos y otros stakeholders relevantes. Por otra parte, el análisis no está considerando riesgos o el análisis de oportunidad de incorporar nuevas tecnologías.

Conclusiones

Actualmente el foco y análisis de procesos del Banco se encuentra en un nivel que puede ser considerado, bajo el enfoque del modelo (CMMI), como “primario”.

Si se analiza los antecedentes consensuados en el taller, se puede asegurar que el nivel deseado para el Banco es poder alcanzar un nivel intermedio entre el nivel de madurez 3 “Definido” y nivel 4 “Gestionado” del modelo CMMI, es decir avanzar a definir estándares en los procesos, tener un mayor control de estos con datos más cuantitativos y que la cultura respecto al enfoque de gestión de procesos apunte a ir detectando las deficiencias de éstas para evitar potenciales riesgos al Banco. Todo lo anterior, se propone que puede ser abordado e implementado en un horizonte de 5 años.

Desde la perspectiva de benchmarking, se puede desprender que a nivel de Bancos Centrales existen distintos enfoques y niveles de profundidad de análisis. Cabe destacar, en este análisis comparativo, que para el Banco Central, se ve una oportunidad de incorporar y fusionar las prácticas y enfoques utilizados por el Banco de Costa Rica, en lo que se refiere a la mirada y análisis integral que se le da a los procesos y a la impronta Institucional y estratégica que se le dio a la gestión de procesos a partir de la certificación de la normativa ISO 9.001 en el Banco de Uruguay, el cual se complementa con la incorporación de una plataforma Institucional que facilita la gestión documental de los procesos y procedimientos y que permite de manera integrada, alertar a las áreas de mayor relevancia en la gestión de procesos, frente a modificaciones que realizan los responsables de cada proceso.

Al analizar las prácticas detectadas y utilizadas por otras empresas e industrias, se ve interesante el hecho de consensuar, previo al levantamiento y análisis, el alcance de lo que espera el área dueña de los procesos. Junto a lo anterior, vale la pena destacar el enfoque que utiliza la banca privada para el levantamiento de procesos, donde realizan la conversión a procesos a partir de las funciones provenientes de los descriptores de cargo, lo cual facilita la validación y comprensión de los procesos, y por otro lado la incorporación de la estrategia de la institución y del área como eje para la detección de oportunidades de mejora. Otro elemento a considerar es el hecho de que en ninguna industria se haga énfasis en la detección de dolores desde la perspectiva de experiencia y dificultades de los principales clientes y/o usuarios finales de los procesos, elemento que a juicio de los consultores del CSP debe ser importante de considerar al momento de levantar oportunidades de mejora.