   “Es necesario mantener la Red abierta y basada en estándares. Así es como pueden expresarse las ideas y ocurrir la innovación en los emprendimientos digitales”, expresó Vint Cerf, destacado científico norteamericano de la computación, al compartir -el 22 de noviembre- sus visiones sobre el futuro de Internet y las políticas públicas en el auditorio Gorbea de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile.
Actualmente Vicepresidente de Google y “Evangelizador de Internet”, Vint Cerf, uno de los creadores de los protocolos TCP/IP, señaló que Internet ha sido exitosa porque no pone barreras a la innovación e invitó a los estudiantes presentes a innovar y emprender en Internet, asumiendo riesgos.
“Al emprender, más importante que el capital ahora son las ideas, y Google es un buen ejemplo de ello”, aseguró agregando que le gustaría ver a Chile convertirse en un proveedor de servicios y contenidos educativos para la Internet hispanoparlante.
La jornada desarrollada en el auditorio de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile contó con un panel integrado por el director de NIC Chile, Patricio Poblete; Alejandro Barros, investigador del Centro de Sistemas Públicos (CSP) del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, y Claudio Ruiz, director de ONG Derechos Digitales, quienes expusieron visiones sobre cómo la infraestructura abierta de Internet es la base para los servicios de la sociedad humana en su conjunto, advirtiendo sobre los intentos de agregar más control a la Red, que amenazan la gobernanza de Internet.
Vint Cerf, protagonista de la evolución de Internet desde sus inicios, reiteró sobre la necesidad de invertir en infraestructura para Internet, pues su rol crucial en las economías nacionales requiere aportes de todos los involucrados. Desde la posición de los gobiernos, ahora de lleno en el e-government, llamó a “no olvidar que este concepto sólo puede aplicarse exitosamente si considera a las personas, a la población, la que debe estar equipada con capacidades para interactuar digitalmente; es parte de la ecuación, integrada también por aplicaciones e interfaces abiertas, que permitan la interoperatibilidad, “porque es una gran forma de hacer las cosas”.
Respecto al acceso, Cerf recordó a la audiencia que quienes nos beneficiamos de Internet somos aún una minoría, ubicada mayoritariamente en las naciones industrializadas del Norte, mientras que el Sur vive a espaldas de la Red. Esta brecha digital quiere ser acortada por el proyecto O3b Networks (Other 3 billion, otros 3.000 millones, la mitad de la población mundial), en el que participa Google e iniciativa que aportará a partir del año 2013 una red de satélites en órbitas ecuatoriales de baja altura, con el fin de establecer nuevos troncales con conexiones rápidas y flexibles en regiones donde no existe infraestructura habilitante.
Consultado sobre el protocolo de nueva generación IPv6, cuya urgente adopción ha sido descrita por expertos como “anémica”, el experto explicó que los usuarios avanzados y experimentados de Internet tienen la corresponsabilidad de presionar a sus ISP para que ocurran estos cambios, preguntándoles cuándo estará disponible el soporte IPv6 para su conexión y cuál es su plan IPv6.
“2012 deberá ser el año para planificar y realizar los despliegues del nuevo protocolo, porque a inicios de 2013 Internet habrá agotado la numeración IPv4 aún remanente”, aseguró.
En una apretada agenda, Vint Cerf también participó en el Seminario Internacional Encuentro C-G: Ciudadanía y Gobierno Digital, organizado por el Gobierno de Chile. En este espacio también instó a los responsables e involucrados en el e-government local a experimentar con servicios digitales, aprovechando los adelantos tecnológicos como Cloud Computing, debiendo ser siempre en extremo cuidadosos con la privacidad, la transparencia y la seguridad de la información de los ciudadanos, particularmente la referida a salud, previsión y registros financieros.
Texto: Eric Báez, Comunicaciones NIC Chile Research Labs
    Desde el 4 noviembre, y hasta el 12 de mayo, el Centro de Sistemas Públicos (CSP) capacita a 48 profesionales de la educación, quienes eligieron este programa en el marco del Plan de Formación de Directores impulsado por el Centro de Perfeccionamiento, Experimentación e Investigaciones Pedagógicas (CPEIP) del Ministerio de Educación.
Mario Waissbluth, Director Académico del CSP, y José Inostroza, Director Ejecutivo del centro, dieron la bienvenida a los profesionales que eligieron este programa, cuyo objetivo es desarrollar las habilidades y competencias necesarias para que quienes lo cursan puedan dirigir con éxito un establecimiento educacional.
El CSP forma parte de las 32 instituciones que actualmente capacitan a 807 profesionales de la educación seleccionados por el Plan de Formación de Directores del Mineduc, el cual busca entregar conocimientos y habilidades a los profesionales que lo cursan, con miras a que se transformen en los futuros directores de excelencia del país.
El Diploma en Gestión Estratégica Educativa se dicta desde el año 2010 y cuenta con el respaldo de la Universidad de Monash, institución australiana con amplia experiencia en el ámbito educacional, y la Universidad Metropolitana de Ciencias de la Educación (UMCE).
A la fecha ya lo han cursado con éxito más de 130 directivos escolares de la Municipalidad de La Granja (dos versiones), así como profesionales de la Corporación Municipal de Peñalolén (CORMUP).
El programa contempla clases presenciales y talleres, dictados por profesores de reconocido prestigio, así como el desarrollo de proyectos de gestión de cambio organizacional.
  
Testimonios
Iris Fuentes, Directora de la Escuela Luis García de la Huerta de Peumo
“Este programa fue mi primera opción, en parte, porque como soy de provincia me acomoda el horario de clases. Asistir a clases los viernes y sábados se ajusta a mi realidad, ya que no era viable que viniera a Santiago en la semana.
Mi hijo acaba de egresar de la Universidad de Chile, estudió Ingeniería Civil Matemática, así es que por él conozco a la Universidad. Del Diploma tenía referencias del profesor Mario Waissbluth, por Educación 2020.
En este programa espero adquirir competencias y tener más herramientas para ofrecer una educación de calidad en mi escuela. Entre ellas, liderazgo, gestión de Recursos Humanos y herramientas de comunicación.
Cuando comenzó este plan de Formación de Directores de Excelencia de inmediato pensé en postular a él y estoy muy feliz de haber logrado un cupo, ya que no era fácil. Este Diploma me permitirá complementar mis estudios, ya que el año pasado hice un curso on line de Harvard sobre comprensión educacional y métodos de enseñanza”.
Jeanette Saavedra, Jefe Técnica Pedagógica de una escuela municipal de Pudahuel
“Supe de este programa por la página web del CPEIP y también fue mi primera opción. Me interesó, porque me gusta la Universidad de Chile. En el marco de él, espero adquirir herramientas y competencias para desenvolverme mejor. Mi cargo forma parte del liderazgo de la escuela en la que me desempeño y tenemos que estar preparados para responder de la mejor forma a este desafío.
Personalmente me preocupa el tema del liderazgo. Al final es importante diferenciarse de alguna manera respecto de con los pares”.
Sergio Montenegro, Director del Liceo Zenteno de la Corporación Municipal de Maipú
“El Diploma en Gestión Estratégica fue mi tercera opción, después de postular a una pasantía en Barcelona y otra en Canadá. El programa que imparte el CSP me interesó por su línea de gestión administrativa. Un complemento para mi formación, ya que soy Magíster en Educación, Magíster en Evaluación de Currículum, Diplomado en gestión de centros tecnológicos (España) y también estudié gestión de competencias en Francia.
Me interesa profundizar temas como gestión de recursos y planificación estratégica orientada a resultados. Este año presenté un proyecto de dirección en la Corporación Municipal de Maipú y, en este marco, tengo que planificarme en términos estratégicos para conseguir las metas trazadas; fijar objetivos, productos y rendir sobre resultados.
Este programa me va a apoyar en la formación que ya tengo y me permitirá implementar gradualmente dentro del sistema municipal estas herramientas de gestión orientadas a la mejora de resultados. Una falencia absoluta del actual sistema educacional que gestiona actividades, pero que no rinde resultados ni hace un seguimiento de ellos”.
Por último, quisiera destacar al cuero académico de este programa. Me pareció interesante y contingente y tienen una experiencia e vida que transmitir”.
Primera parte video bienvenida Mario Waissbluth
Segunda parte video bienvenida Mario Waissbluth
Más información sobre este Diploma aquí…
La política pública de Desarrollo Digital en Chile ha tenido altos y bajos en los últimos años. Hemos experimentado diversos modelos, pasando por Comisiones Presidenciales en los 90’s, una autoridad máxima en materia de tecnológicos (CIO’s) a comienzos del 2000 y finalmente una estructura de Secretaría Ejecutiva con un Comité de ministros en el 2006, modelo que me tocó iniciar. Lo que ha marcado este tema es la falta de continuidad, cada gobierno más o menos a mitad de su mandato se daba cuenta de la relevancia del tema y lo ponía en agenda con una nueva forma de abordarlo.
El modelo de Estrategia Digital vigente hasta este año, planteaba definir una política pública de desarrollo digital para lo cual se trabajó en un documento que daba las directrices de desarrollo digital para los siguientes años, debo confesar que originalmente el instructivo presidencial indicaba como horizonte de tiempo 2010, pero estimé que moverlo al año 2012 al menos instalaba la idea de continuidad, cosa que me costó algunas críticas, pero que tenía la secreta intención de darle mayor continuidad, lo que claramente a la luz de los hechos recientes fue una ingenuidad de mi parte, ya que como lo comenté anteriormente la falta de continuidad ha sido su gran problema.
Nuestro avance en materas de Desarrollo Digital en los últimos años ha estado asociada a algunas iniciativas emblemáticas en gobierno electrónico (SII, Chilecompra) pero que a estas alturas ya resulta un exceso seguirlas mostrando como nuestros éxitos, de hecho así lo demuestran los rankings internacionales.
Lo que ha ocurrido en los últimos días y me refiero a la falta de una política pública clara en materias de Desarrollo Digital del actual gobierno, confirmada por el cierre del programa Fortalecimiento de la Estrategia Digital de Chile (Programa 070106) es que me volvió a la cabeza, tratar de entender nuestro problema, cuyas causas fundamentales son:
i) falta de continuidad en una política pública coherente en esta materia
ii) presupuestos que no tienen relación con la relevancia del tema, o al menos la que se declara
iii) poca visión sistémica de la relevancia de contar con un lineamiento estratégico de largo plazo en la materia y su consecuente plan de acción
Estos no son más que síntomas de una enfermedad.
Nuestro mayor problema es que en esta materia nuestra institucionalidad es total y absolutamente insuficiente. Este tema lo he venido planteando desde hace ya bastante tiempo, en el documento Pautas para un programa de Gobierno lo expresé, creo que hoy es momento para volver a la carga con el tema, lo que plantee en términos de institucionalidad fue:
Institucionalidad de Desarrollo DigitalEstablecer una autoridad clara en materia de desarrollo digital, separar los roles normativo y regulatorios de SUBTEL en una Superintendencia de Telecomunicaciones, tal como existen para otros servicios básicos y unir el rol promotor de conectividad que lleva SUBTEL con la Secretaría Ejecutiva de la Estrategia Digital transformándola en una Subsecretaría de Tecnologías de Información y Comunicaciones dependiente del Ministro de Economía, tal como ocurre en la mayoría de los países de la OCDE.promoción del acceso a las nuevas tecnologías.
Dicha Subsecretaría debería tomar un rol conductor de la política pública de desarrollo digital de nuestro país, abarcando materias tales como: diseño de políticas del área, promoción de iniciativas de gobierno electrónico, desarrollo de industria TI y
Como parte de la institucionalidad requerida para un nuevo impulso, es necesario que el Estado Chileno se modernice y establezca modalidades de servicios compartidos y de gestión de proyecto tecnológicos transversales.
- Dirección de Servicios Compartidos: Transformar a la Dirección de Compras y Contratación Pública en una dirección de servicios compartidos (share services) cuyo rol sea diseñar y operar (con o sin modelos de externalización) aquellos servicios operacionales y tecnológicos de carácter transversal, algunos de estos servicios son: datacenter, mailing, Web, ERP, interoperabilidad y autenticación entre otros.
- Dirección de eGov: Generación de una unidad de gobierno electrónico al interior de la Subsecretaría de TIC, cuyo rol sea el diseño y monitoreo de proyectos de gobierno electrónico, esta unidad debe contar con atribuciones que le permitan fiscalizar proyectos tecnológicos dentro del estado utilizando para ello estándares reconocidos mundialmente como PMI o Prince2. La fiscalización debe realizarse en los diferentes ámbitos de los proyectos (diseño, modelo de externalización, presupuestos, calendarización, equipos de trabajo y enfoque metodológico).
El cierre de la Estrategia Digital por la vía de cerrarle la llave de los recursos financieros demuestra en forma fehaciente la debilidad endémica de su institucionalidad, la cual fue adecuada para diseñar la política pública en 2007, pero claramente insuficiente para ejecutarla. Las preguntas planteas en post anterior, Política Pública de Desarrollo Digital: varias preguntas en el aire de septiembre de 2010 ya están totalmente respondidas, probablemente no con la respuesta que me hubiera gustado.
Lo único que está claro, es que vamos perdiendo el liderazgo que en algún momento tuvimos como país en la región y con los recursos presupuestario planteados para el próximo ejercicio no mejora las, si se suman los recursos de desarrollo digital y del programa de Modernización del Estado, lo cual incluye gobierno electrónico son aproximadamente 3 millones de dólares para el año 2012 (según lo planteado por el Subsecretario Flores al Diario Financiero).
Hace unos días llegó a mis manos la respuesta oficial entregada por el Ministerio de Economía respecto del término del Programa 070106 – Fortalecimiento de la Estrategia Digital de Chile, la respuesta a consulta iniciada por Enzo Abbagliati se enmarca dentro de la normativa de acceso a la información. Les adjunto documento oficial y dejo que ustedes saquen sus propias conclusiones, lo que es a mi no gusta nada (disponible en el blog).
Alejandro Barros, investigador del Centro de Sistemas Públicos (CSP)
Fuente: Blog “El escritorio de Alejandro Barros”
Diagnóstico
En los últimos 25 años se crearon decenas de universidades, institutos profesionales y centros de formación técnica, prácticamente sin ninguna regulación. Menos del 20% de las cerca de 5000 carreras ofrecidas en algún campus cuentan hoy con algún tipo de acreditación, y la mera lectura de los informes en muchas universidades o carreras acreditadas por 1, 2 o 3 años hace evidente la laxitud de los criterios.
Se supuso que el mercado y la inversión privada aumentarían la cobertura, y a través de la competencia, provocarían mejoras de calidad porque los estudiantes estarían bien informados para escoger la mejor calidad al menor precio. Dada la virtual inexistencia de un marco regulatorio, es evidente que ha habido abuso para cientos de miles de estudiantes que marchan por las calles: “clientes” desinformados que, en muchos casos no comprenden lo que leen ni lo que es una tasa de interés.
Según un informe del MINEDUC, tan sólo en la tasa de retención de alumnos de 1er año de la cohorte 2007, esta fue de 62,5% en CFT, 58,1% en IP y 75% en Universidades, con un promedio general de 67,9%. Hay diversas carreras e instituciones con tasas de retención al 1er año inferiores al 50%.
El resultado: de 100 “clientes” que aspiran a “comprar” un título, aproximadamente 40 desertará entre 1er y 3er año por razones académicas y/o económicas, y quedará endeudado (aunque con frecuencia postulan a otra carrera, pero la deuda ya la adquirieron). De los que logran el título, generalmente en un 30-50% de tiempo y costo adicionales a lo previsto, aproximadamente la mitad va a un empleo de mala o pésima remuneración, ya sea por la mala formación que adquirieron, por la segregación social del sistema laboral, por la sobreoferta de carreras innecesarias o absurdas, con lo cual terminarán pagando su elevada deuda en 20 ó 30 años, si es que lo logran.
Para dar una idea de la heterogeneidad de la oferta de educación superior desregulada, según futurolaboral.cl, el 10% superior de los egresados de Arquitectura, al 4º año de vida laboral, gana en promedio $1.5 millones, y el 10% inferior $0.3 millones. Estos últimos no podrán pagar sus deudas universitarias ni en 30 años. Esto ocurre en todas las carreras.
Por su parte, el Estado “abdicó de sus responsabilidades” respecto a sus propios establecimientos. Decidió no invertir en establecimientos emblemáticos a nivel técnico profesional, y le dio un apoyo financiero más bien marginal a sus propias instituciones, cometiéndose adicionalmente el error de diferenciar un grupo de universidades “CRUCH” sin que exista un criterio nítido respecto a la integración de este grupo, sea este por tipo de propiedad, de calidad o labor académica. No son ni las universidades del estado ni son las de excelencia.
Aranceles intolerablemente elevados
En promedio, los aranceles universitarios, comparados con el ingreso per cápita, son posiblemente los más altos del mundo y con mucho menos financiamiento público.
El altísimo costo de los aranceles se debe a que los estudiantes no sólo han estado pagando el costo de su educación, sino que financiando la expansión inmobiliaria de entes privados y la investigación y desarrollo de universidades tradicionales. Esto debe terminar.
Las fuentes de recursos para la expansión inmobiliaria deben provenir de ampliaciones de capital y/o deuda de sus dueños, y/o préstamos del Estado en condiciones rigurosas y de largo plazo; y los bienes públicos no ligados a la docencia – como investigación, extensión, generación de bienes públicos y construcción de masa académica estable – deben provenir del Estado por otras rutas.
La educación técnica y de oficios
Por primera vez este año el número de matriculados en IP y CFT superó ligeramente a la de Universidades, lo cual es una buena señal. Pero en cualquier escenario, en los países avanzados la población de personas con oficios y grados técnicos sólidos y certificados triplica a la de profesionales universitarios y en Chile es a la inversa.
Por dar una idea del valor social de este tipo de formación en países avanzados, se puede constatar que en Canadá un ingeniero civil especializado en construcción gana anualmente 60 mil dólares, y un pintor certificado de la construcción 40 mil. La verdadera equidad salarial de Chile se logrará cuando contemos con oficios y grados técnicos sólidos, certificados, y valorados como tal por las empresas por su productividad.
Un reciente y extenso informe norteamericano, Pathways to Prosperity, de Harvard, puede considerarse como refundacional, y presenta fuertes similitudes con la realidad chilena. Algunos párrafos seleccionados:
” Sólo 56% de los que se enrolan en un “college” de 4 años obtienen el título de “bachelor” después de 6 años, y menos del 30% de los que se enrolan en un “community college” logran obtener su grado técnico dentro de los 3 años.
Las ocupaciones “intermedias” como electricista o jefe de obras… pagan más que muchos trabajos asociados a títulos universitarios. 27% de personas con licencias o certificados post-secundarios ganan más que el promedio de los que tienen el título de “bachelor”.
La educación vocacional que integra trabajo y aprendizaje es una forma superior de aprender. No sorprende que los jóvenes que han estado en programas que les enseñan acerca de la vida laboral y les dan habilidades blandas, así como entrenamiento y experiencia en una carrera, tienen mejores expectativas de encontrar empleo.
Nuestro sistema coloca demasiado énfasis en un camino único al éxito: graduarse de un “college” de 4 años después de completar enseñanza media. Hace mucho tiempo que debiéramos haber expandido el rango de trayectorias de alta calidad para nuestros jóvenes.
Las lecciones de otros países sugieren fuertemente que esta podría ser la estrategia más promisoria para aumentar significativamente el porcentaje de jóvenes que obtienen un título post-secundario o un certificado que les dé una carrera significativa.
Todo graduado de Media debiera poder encontrar rutas viables para perseguir simultáneamente una carrera y un grado o credencial post-secundaria. Para muchos de nuestros jóvenes, hemos generado opciones mutuamente excluyentes de prepararse para “college” vs. una carrera laboral.
El sistema americano para preparar a los jóvenes para llegar a vidas productivas y prósperas como adultos está gravemente descompuesto (badly broken). Las lecciones de Europa sugieren enfáticamente que buenos programas vocacionales proveen excelentes rutas para que muchos jóvenes ingresen a la fuerza de trabajo.
Pero aquí hay una hipótesis pedagógica más amplia: desde la adolescencia tardía en adelante, la mayor parte de los jóvenes aprenden mejor en programas que combinan estudio y trabajo, en que el aprendizaje es contextualizado y aplicado.
Irónicamente, este enfoque pedagógico ha sido ampliamente aplicado en profesionales de elevado estatus en Estados Unidos, donde la práctica clínica es una componente esencial de la preparación de doctores, arquitectos y (crecientemente) profesores”
La temática mencionada en el informe arriba citado prácticamente no ha sido abordada en reivindicaciones estudiantiles ni en los planteamientos del gobierno. Este es un momento definitorio para el sistema educativo chileno, y si se van a desarrollar soluciones que van a reproducir los errores arriba mencionados, habremos perdido una oportunidad histórica.
Por ende, los esquemas de financiamiento deben orientarse a soluciones mucho más flexibles, con propedéuticos orientadores intermedios, certificación laboral, una mayor prioridad a la formación técnica y en oficios, en que la educación dual adquiere una importancia fundamental. Inducir a estudiantes mal formados por el sistema escolar a la falsa promesa de un título universitario ciertamente no va a resolver problemas estructurales ni para esos estudiantes ni para el país.
El “contrato” entre el Estado y los proveedores de educación
Es necesario dar un giro en 180 grados a la forma en que el Estado se relaciona con los proveedores de la educación superior con algún tipo de subsidio estatal. Si un CFT, Instituto o Universidad, con o sin fines de lucro, público o privado, recibe recursos del estado como avales, créditos, subsidios o descuentos tributarios, debiera firmar el equivalente a un “contrato de concesión” en el cual demuestre el valor de su oferta, la calidad de la misma, adquiera compromisos respecto a las tasas reales de deserción y duración de la carrera, defina aranceles razonables para financiar la educación de sus alumnos y no otros elementos, y transparente la totalidad de sus remuneraciones, fuentes de ingresos, egresos, y transacciones con entes relacionados, sea este un ente público o privado.
Nos parece bienvenido el anuncio de un reciente proyecto de ley en esta materia, aunque está por verse el contenido de las regulaciones, las exigencias detalladas de transparencia, la implementación de la Superintendencia, y los recursos adecuados para su operación. Son muchas las leyes en el sistema educativo que han adolecido de graves deficiencias en su implementación.
La desacreditada acreditación
Adicionalmente, debe realizarse a la brevedad posible una transformación radical del sistema de acreditación, no sólo en sus criterios, sino también en su institucionalidad y obligatoriedad. El sistema de que sea el propio acreditado el que le pague a un acreditador privado debe terminar. No sería tampoco comprensible que el Estado otorgue recursos para becas de una carrera de tres años, si es que esta, entre otras cosas, no está acreditada seriamente y por al menos tres años.
Por cierto, hay quienes llaman a que el sistema continúe siendo voluntario y auto-regulado. Nos parecería un grave error. Si no tuviéramos la historia de abusos ya conocida, la autorregulación voluntaria podría tal vez ser viable, pero en la situación actual sólo se prestará para la prolongación de abusos.
Un año transicional
Cerca del 40% de los que hoy ingresan a la educación superior no entienden a cabalidad lo que leen ni pueden realizar operaciones aritméticas simples. Generalmente provienen de los estratos de menores ingresos. Esto es atribuible al sistema escolar, y tomará tiempo resolverlo.
Por ello, es necesario que el Estado licite, entre instituciones sólidamente acreditadas, la provisión de un año transicional, nivelador y orientador, que aumente – en forma gratuita para esos alumnos – la posibilidad de ingresar a algún tipo de educación universitaria, técnica u oficio sólido, deseablemente con formación dual. Su ingreso directo al sistema de educación superior seguirá siendo en muchos casos una fuente de desperdicio de recursos públicos, y lo que es peor, de frustraciones, pérdida de valioso tiempo y endeudamiento personal.
Criterios de admisión
En el contexto actual, la importancia de la PSU se relativiza significativamente. Es una prueba útil, que las instituciones universitarias pueden mejorar y deben complementar con otras variables como la posición relativa del alumno dentro de su propio establecimiento (lo cual ha demostrado ser un buen predictor). Pero si Chile tendrá un sistema serio de financiamiento a la educación en IP y CFT, así como mecanismos de formación dual, y si se desarrolla el año transicional nivelador y orientador arriba referido, debe existir otro tipo de mecanismos de selección más adecuados para este tipo de educación.
En el caso de pedagogía, la PSU no debe ser el único ni mejor criterio de admisión, ni debe ser el criterio único para la asignación de becas Vocación de Profesor. Todo gasto que se haga en la adecuada preselección de esos alumnos en términos vocacionales y de habilidades interpersonales es de una altísima rentabilidad para el futuro del sistema escolar.
A manera de ejemplo, el sistema finlandés combina resultados académicos convencionales con ensayos, entrevistas, pruebas en aula y otras situaciones grupales. El resultado es que la deserción de las escuelas de pedagogía es mínima, y la calidad de todo el proceso educativo y de la carrera docente se asegura a partir de ese punto. Mientras esto no se resuelva, la habilitación docente es indispensable.
El gobierno y gestión de las universidades públicas
Hasta la fecha hay un dilema de política pública claramente no resuelto: ¿debe el Estado actuar como “dueño diligente de sus establecimientos” o los va a dejar a la mano libre del mercado, decidiendo a la vez no invertir en ellos? Hay razones fundadas para que el Estado tenga una presencia sólida a nivel técnico profesional y universitario en cada región, invirtiendo en ello los recursos necesarios.
Junto con nuestro llamado a que el Estado asuma a cabalidad la paternidad de sus propias instituciones de educación superior, el gobierno corporativo de sus universidades debe reformularse. Este debe -como dueño- hacerse cargo seriamente de su fortalecimiento, y éste no es meramente un asunto de recursos. Por ejemplo, no es posible hacerlas “competir” con entes privados teniendo la maquinaria administrativa, lentitud y restricciones burocráticas propias de un Ministerio. Si obsequio un café a un colega de mi propia U. de Chile soy en principio sujeto a una sanción de la Contraloría. Si licité un hotel para un seminario de 30 personas y llegan 35, debo re-licitar los 5 almuerzos adicionales. Así… no se puede.
Por otro lado, las fórmulas de gobierno corporativo de las universidades e institutos públicos – permitiendo razonables grados de democracia interna – deben asimismo permitirle al “dueño”, es decir el Estado, la vigilancia rigurosa y capacidad de intervención (aunque sea a distancia) de lo que ocurre en su interior, de manera de evitar capturas institucionales por parte de profesores, autoridades, alumnos o funcionarios. La forma de hacerlo nos es por vía de la Contraloría General de la República, sino cambiando el status jurídico de estas universidades.
Debiera entonces diseñarse una fórmula institucional, equivalente al Patronato de la Universidad Nacional Autónoma de México, o los “Board of Trustees” americanos, es decir un cuerpo de especialistas financieros, no dependientes del Rector ni de su Consejo Académico, que vigilen la sanidad financiera y contable de la institución, manejen la Contraloría Interna, y aprueben el volumen total de gastos permisibles en un año fiscal.
Epilogo
Por loables que sean algunas iniciativas legislativas o presupuestales que han ido surgiendo, debemos aspirar a hacer todo bien y de una vez, con una nueva legislación integrada de educación superior que aborde sistémicamente estos complejos problemas. En caso contrario, terminaremos con un conjunto de “parches” superpuestos que serán tal vez vistosos pero que posiblemente serán contradictorios entre sí. No habrá ocasión en al menos otra década para hincarle bien el diente al asunto.
Mario Waissbluth
Blog La Tercera, 21 de noviembre
   El 17 de noviembre, Mario Waissbluth, Director Académico del Centro de Sistemas Públicos (CSP) participó en el Seminario Internacional sobre Alta Dirección Pública realizado en la Casa Central de la Pontificia Universidad Católica de Chile y organizado por el Consejo de la Alta Dirección Pública y el Servicio Civil.
Esta actividad fue inaugurada por Felipe Larraín, Ministro de Hacienda, y contó con la participación de 12 expertos extranjeros y nacionales, entre ellos Waissbluth, quienes abordaron temas como la trayectoria chilena en Alta Dirección Pública (ADP) en cuanto a su evaluación, avances y desafíos, la experiencia comparada en este ámbito (modelo, gestión del desempeño, rentas e incentivos) y las claves para una ADP 2.0.
El Director Académico del Centro de Sistemas Públicos, quien también es ex Consejero de Alta Dirección Pública (entre los años 2004 y 2010), participó en el panel sobre la evaluación, avances y desafíos de la Alta Dirección Pública en Chile y fue acompañado en él por Rafael Blanco, Consejero de Alta Dirección Pública; Loreto Lira, Consejera de Alta Dirección Pública, y Salvador Valdés, Coordinador de Políticas Macroeconómicas y Modernización del Estado del Ministerio de Hacienda.
En el marco de este panel, Waissbluth destacó que inicialmente el sistema de Alta Dirección Pública fue fuertemente resistido, desde 1999 -año en que comenzó a discutirse el tema- pasando por su nacimiento (en el año 2004) para estabilizarse aproximadamente en el 2007. Ocurrido el cambio de coalición a cargo del gobierno, en tanto, Waissbluth recordó que la ADP vivió una fuerte crisis a comienzos de 2010, la cual logró ser estabilizada -al igual que la primera- gracias a un ‘instructivo presidencial’ que limitó los resquicios legales para su “bypass”. Si bien el académico reconoció que ha habido grandes avances y una fracción creciente de ambas coaliciones -aunque no mayoritaria- comienza a apreciar el concepto, advirtió que si no se aprueba una ley que “blinde” el sistema antes del próximo gobierno, lo más probable será que el sistema enfrente una tercera crisis de pronóstico reservado, más si este proceso involucra un cambio de coalición.
“Los ‘blindajes’ centrales que debiera contener una nueva legislación están relacionados con la imposición de barreras importantes al despido (aunque esa posibilidad debe persistir), un mayor grado de autonomía y facultades para el Consejo (similares al Consejo de la Transparencia), la eliminación del concepto de “cargos provisionales o transitorios”, resolver los complejos temas de remuneraciones de altos directivos y adoptar todas las medidas para que éste sea un verdadero “sistema” y no meramente un mecanismo de selección de ternas”, indicó Waissbluth entre sus conclusiones y recomendaciones para resguardar y fortalecer el Sistema de Alta Dirección Pública en Chile.
Alta Dirección Pública (ADP)
Se considera una de las reformas más importantes de la modernización del Estado chileno.
Data del año 2003 -fue creada por la ley N° 19.882 del Nuevo Trato Laboral- en el marco de un acuerdo nacional para modernizar, profesionalizar y transparentar la gestión pública.
Inicia su funcionamiento en junio de 2004 con 417 cargos, los que -a septiembre de 2001- superan los 1.000.
Busca incorporar a los servicios del Estado, mediante concursos públicos y en base al mérito, a directivos idóneos con capacidad de gestión para implementar con calidad, efectividad y eficiencia las políticas públicas.
El sistema contempla una alianza público-privada, en la cual parte importante del proceso de búsqueda y selección la realizan empresas especializadas en la materia.
Los Comités de Selección están conformados por un representante del Consejo de Alta Dirección Pública, un representante del Ministerio respectivo y otro del servicio para el cual proveerá el cargo.
Fuente: Servicio Civil
Cifras ADP (2004 – 2011)
80% de avance en la concursabilidad: 8 de 10 cargos ADP han sido provistos o están en proceso de concurso.
Renovación de los cuadros directos del Estado: 55% de los nombrados no era titular del cargo.
29% de los nombrados son mujeres: en el mundo privado la participación de la mujer en la alta gerencia es de aproximadamente un 15%.
Ingreso de profesionales del sector privado a la gestión pública: el 17% de los nombrados se desempeñaba en el ámbito privado.
Más de 170 mil postulaciones: 112 postulaciones por concurso en promedio.
Fuente: Servicio Civil
Más información aquí… y aquí…
     Convencido de que el tema municipal es relevante para Chile, el 14 de noviembre José Inostroza dictó la conferencia “Desafíos de la Gestión Municipal para las próximas décadas”, en el marco del ciclo de seminarios para los alumnos del Magíster en Gestión y Políticas Públicas (MGPP), programa impartido por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile.
En una hora y media, el Director Ejecutivo del Centro de Sistemas Públicos (CSP) intentó convencer a los futuros magísteres sobre esta premisa y para ello presentó distintos números que muestran la importancia de los municipios para nuestro país. Entre ellos, que Chile tiene 345 municipios, que ellos representan el 12,9% del gasto gubernamental (con una autonomía de ejecución presupuestaria entre 6% y 7%), que agrupan el 54% del personal público, que manejan alrededor del 35% de la matrícula escolar y que un 73% de la población se atiende en los consultorios primarios bajo su administración.
“Desde el punto de vista del volumen de ingresos y de participación del gasto, los municipios no son tan fuertes, pero si se considera su gestión de Recursos Humanos y la atención ciudadana que entregan son muy relevantes. Aquí diría que existe un cierto desface entre la responsabilidad que enfrentan, por una parte, y los recursos que tienen, por la otra”, resumió Inostroza.
Sobre la dotación de RR.HH. municipales, y para exponer la dispersión que existe dentro de ellos, el Director Ejecutivo del CSP se apoyó en un cuadro que evidencia que -en promedio- un municipio en Chile tiene 176 funcionarios, con una planta máxima de 2.972 (Municipalidad de Maipú) y una mínima de tres (Municipio de Timaukel, Tierra del Fuego).
En este marco, y como otro dato importante, Inostroza destacó la composición de las plantas de RR.HH. dentro de los municipios. Es así como explicó que del total de su personal, un 20% corresponde a funcionarios que tienen un régimen a contrata. Esto es, que no pertenecen a la planta de trabajadores sino que se les contrata por un tiempo definido y que, de acuerdo a comparaciones internacionales, se considera un personal relativamente precario. Junto con lo anterior, se tiene que un 30% del personal cumple régimen a honorarios, “una situación aún peor desde el punto de vista de las seguridades del régimen laboral”, sostuvo Inostroza, en tanto que casi un 50% del personal municipal está a honorario y a contrata, “lo que no pareciera ser razonable en un Estado que quiera modernizarse y hacerse cargo de una serie de asuntos relevantes como la salud, la educación, el progreso económico y el desarrollo cultural de las comunas”, aseveró el expositor de este ciclo de seminarios. Un porcentaje, advirtió, que probablemente aumentará debido a que la mayoría de los funcionarios de planta son mayores y ésta no va a crecer.
Otro antecedente presentado por el expositor, y que muestra la importancia de los municipios, abarcó la lista de servicios que éstos ofrecen y cuya suma puede alcanzar fácilmente 200 (desde la entrega de licencias de conducir y permisos de circulación hasta la recolección de basura, uno de los ítems más importantes en el cual se gasta casi la mitad del presupuesto).
“Esto es algo completamente distinto a lo que pasa con los ministerios y el gobierno central que tienden a estar focalizados en un par de servicios o productos. Que una institución pública entregue esta diversidad de servicios es un caso raro en el Estado”, aseguró Inostroza.
Experiencia comparada
En relación a las tendencias internacionales sobre municipalización, el Director Ejecutivo del CSP expuso la experiencia de Europa que, desde la década del ’90, impulsa una fuerte tendencia descentralizadora. En particular, revisó los casos de Italia, con 8 mil municipios, 103 provincias y 20 regiones y país que contempla elección directa de los gobiernos subnacionales, así como participación de los municipios en la definición de sus impuestos; Francia, con 36.500 municipios, 100 departamentos y 26 regiones y en cuyos departamentos y regiones existen dos cabezas (Consejo Regional y “Prefecto Regional” que representa al gobierno nacional); y España, país que registra 8.100 municipios y que desde fines de los ’90 maneja en forma autónoma áreas como educación, salud, servicios sociales, medioambiente, turismo, vivienda, agricultura y desarrollo.
Desde el punto de vista del manejo de ingresos públicos autónomos por parte de los gobiernos locales, Inostroza explicó que países como Finlandia, Suecia y Singapur lideran este ítem con un 35% de autonomía. Le siguen Estados Unidos, Japón y Alemania (25%), España y Colombia (15%), México y Brasil (10%) y al final aparece Chile, cuyos municipios tienen entre 6% y 7% de autonomía en el manejo de sus ingresos públicos.
Sobre la interrogante acerca de cuál es el modelo de gestión de los municipios, Inostroza destacó dos conceptos: la eficiencia dinámica o la capacidad de crear reglas eficientes orientadas a generar aprendizaje e inducir a la innovación (algo así como una ‘fábrica de ideas’ a partir de problemas similares y decisiones distintas) y una ‘fábrica de servicios’, “hay que aprender cómo lo hacen los municipios para generar tantos servicios distintos y también cómo gestionan sus ingresos”.
Como un caso exitoso de la capacidad de ofrecer buenos negocios, otro ámbito de gestión clave, Inostroza mencionó el ejemplo de la Municipalidad de Huechuraba y el proyecto de la Ciudad Empresarial y terreno donde a futuro, dijo, se podría pensar en algún instrumento tributario.
“Lo que un municipio quiere es que haya economía en su comuna”, señaló al tiempo que evidenció que se trata de algo que, en general, está subdesarrollado y que supone tener estrategias de orden económico, capacidad para contactarse con las empresas y ofrecerles buenos negocios.
Por último, sobre la participación y demanda ciudadana, el cuarto elemento que surge en el marco de los servicios municipales, el Director Ejecutivo del CSP indicó que éste está más bien reducido a la participación electoral, lo que conlleva a que exista poca competencia por el cargo.
Problemas y desafíos pendientes
Para examinar las asignaturas pendientes de los municipios en Chile, José Inostroza presentó los resultados de una encuesta realizada en conjunto con Mario Waissbluth, Director Académico del CSP, aplicada a 50 personas que se pronunciaron sobre grados de avance en 38 temas. En una escala de evaluación de 1 (muy malo) a 5 (muy bueno), la gestión de los municipios obtuvo un promedio general de 3.0. “O sea, después de 14-15 años a la época, la percepción de avance en gestión municipal es relativamente pobre o mediocre”, analizó Inostroza, tendencia a la que también se suman otros aspectos de la gestión municipal, entre ellos, la educación básica y media que administran los municipios y que contrastan con áreas como gestión fiscal y hacendaria y uso de Tecnologías de la Información en el Estado, las que obtuvieron una mejor evaluación (4.2 y 4.1, respectivamente).
“El país tiene un avance bastante heterogéneo. Hay reparticiones del Estado chileno que probablemente son de clase mundial, como el Servicio de Impuestos Internos (SII) que debe ser uno de los mejores del mundo, y existen ámbitos donde el Estado tiene aún mucho por hacer y en los cuales incluso evidencia un desarrollo relativamente retrasado en función del avance general del país. Uno de ellos probablemente tiene que ver con el tema municipal”, advirtió el experto.
“¿Por qué no avanzamos en esta materia?”, se preguntó Inostroza constatando que seguimos gastando poco en los municipios, que continuamos siendo uno de los países más centralizados del mundo y que ahora incluso discute cómo desligar los colegios de los municipios.
Y agregó: “Sabemos que los municipios son importantes, pero no hacemos cosas o políticas públicas para que efectivamente den un salto”.
Entre los problemas que impiden este avance, identificó:
Percepción de deficiente capacidad de gestión de los municipios, la cual fortalece la “profecía autocumplida” de que no se le deben entregar más recursos.
Ahogo de los municipios con distintos requerimientos y sistemas de control.
Temor a una evaluación ex post verdadera de carácter estratégico.
Carencia de planes, presupuestos y visiones de largo plazo por falta de incentivo político.
Escasos recursos para fortalecer la gestión de los municipios.
Resistencia de las élites políticas a descentralizar, no tienen incentivos para generar más autonomía y recursos en los municipios.
Reafirmación de un modelo de gestión pública hipercentralizado, insularizado y poco efectivo.
Un escenario que, a juicio del expositor, demuestra la poca confianza de actores como la Dirección de Presupuestos (DIPRES) dependiente del Ministerio de Hacienda y otras autoridades que creen que los municipios lo hacen mal y por eso les dan tan pocos recursos.
En este marco, a juicio de Inostroza, existen dos vías de solución: transparentar el accionar de los municipios, pero con la precaución de que un mayor accountability no se traduzca en más restricciones a la gestión municipal, ya que en este caso se obtendrán malos resultados, y flexibilizar la gestión sin accountability, lo que implica mayores riesgos y, por consiguiente, malos resultados. De aquí que el experto propone avanzar hacia un equilibrio entre mayor flexibilidad de gestión con un accountability inteligente, modelo que implementó Indonesia, país que pasó de ser uno de los más centralizados del mundo a tener un gasto municipal de 35% y caso en el cual el sistema de evaluación fue clave. Un sistema que, en opinión de Inostroza, debiera considerar las siguientes características: ser una combinación de un modelo no prescriptivo con elementos prescriptivos, constituirse como un organismo independiente y que incluya a actores clave e integrarse a un sistema de evaluación de GORE’s. Esto permite distinguir desempeños de gestión, estimula la competencia en servicios e inversiones, sienta las bases para un sistema de “gestión del conocimiento”, facilita la identificación más precisa de ámbitos de apoyo, se fuerza a una comparación con otros municipios del mundo, se distinguen municipios por “pool” de servicios y permite distribuir incentivos para intencionar conductas.
Por último, en relación a las plantas municipales, otro de los desafíos pendiente, Inostroza propone generar plantas modulares a partir de la definición de tipologías de municipios por condiciones socioeconómicas con plantas tipo y elaborar un listado de servicios según el tipo de municipios (asociándoles plantas tipo para su producción).
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